Le marketing : une fonction transverse
Dans l’entreprise, le marketing est parfois encore perçu comme une fonction essentiellement tournée vers l’extérieur : communication, réseaux sociaux, site internet, salons professionnels, publicités… Pourtant, son rôle va bien au-delà.
La fonction marketing occupe une position particulière dans l’organisation : elle est à la croisée des services, des informations et des enjeux de l’entreprise. Commercial, production, bureau d’études, direction, finance, ressources humaines, service après-vente, achats… chacun détient une partie de la réalité de l’entreprise. Le rôle du marketing consiste notamment à mettre ces informations en perspective, à les croiser et à leur donner du sens pour éclairer les décisions.
Une fonction qui regarde l’entreprise dans son ensemble
Chaque service possède naturellement sa propre vision de l’entreprise.
Le commercial connaît les attentes des clients, les objections rencontrées sur le terrain et les offres qui se vendent le mieux. La production connaît les capacités industrielles, les contraintes, les coûts et les possibilités d’évolution. Le bureau d’études connaît les expertises techniques et les innovations possibles. La finance apporte une vision de la rentabilité. Le SAV connaît les difficultés rencontrées après la vente. Les ressources humaines savent quelles compétences sont disponibles ou deviennent nécessaires.
Le marketing doit être capable de comprendre toutes ces réalités sans se limiter à l’une d’entre elles.
C’est ce positionnement qui lui donne une vision différente : il ne s’agit pas seulement de collecter de l’information, mais de comprendre les interactions entre ces informations.
Un recul des ventes sur une gamme peut, par exemple, être lié à un problème commercial… mais aussi à un positionnement devenu moins pertinent, à l’arrivée d’un concurrent, à une évolution réglementaire, à un prix devenu trop élevé, à un manque de disponibilité du produit ou encore à une évolution des attentes des clients.
La valeur du marketing réside alors dans sa capacité à connecter les signaux faibles provenant de différents services pour comprendre ce qui se joue réellement.
L’agilité mentale comme véritable compétence
Cette transversalité demande une forme particulière d’agilité mentale mais aussi une bonne dose d’humilité !
La fonction marketing doit pouvoir passer d’un sujet à l’autre : comprendre une problématique technique le matin, analyser des données commerciales quelques heures plus tard, échanger avec la production, puis réfléchir au positionnement d’une offre ou à l’évolution d’un marché.
Cela ne signifie évidemment pas qu’elle doit être experte de tous les métiers de l’entreprise. Son rôle est différent : elle doit savoir suffisamment comprendre chacun d’eux pour faire le lien entre les différentes informations.
Et pour les comprendre, rien de mieux que de savoir rester humble face à l’expertise des autres services, de vouloir toujours apprendre et comprendre, d’être à l’écoute et disponible ! C’est une fonction de connexion : il ne faut pas oublier, sous prétexte d’être au centre de toutes les informations, que seule, la fonction marketing ne fera rien ou pas grand chose.
Une donnée isolée raconte rarement toute l’histoire. C’est son rapprochement avec d’autres données qui peut faire émerger une information stratégique.
Aucune de ces informations, prise séparément, ne permet nécessairement de prendre une décision. C’est leur croisement qui fait apparaître une hypothèse stratégique.
Du recueil de données à la prise de décision
Le marketing ne doit donc pas être considéré uniquement comme un producteur de supports ou d’actions commerciales.
Son rôle est aussi de transformer une multitude d’informations en éléments d’aide à la décision.
Données commerciales, études de marché, retours clients, statistiques du site internet, performances des campagnes, évolutions des concurrents, capacités de production, rentabilité des offres, tendances technologiques, recrutement, réglementation… toutes ces données peuvent contribuer à la réflexion stratégique.
La fonction marketing doit alors se poser une question essentielle :
« Que nous disent ces informations lorsqu’on les regarde ensemble ? »
C’est là que le marketing devient véritablement stratégique.
Il ne s’agit plus seulement de constater que les ventes progressent ou diminuent, que le trafic du site augmente ou qu’un marché semble porteur. Il faut comprendre pourquoi, identifier les conséquences possibles et déterminer quelles décisions pourraient en découler.
Le marketing comme interface entre l’interne et l’externe
Cette position transverse donne également au marketing un rôle d’interface.
Il regarde vers l’extérieur pour comprendre les marchés, les clients, les concurrents, les innovations et les évolutions de l’environnement.
Mais il regarde simultanément vers l’intérieur pour déterminer si l’entreprise possède les ressources, les compétences, les capacités industrielles et les moyens nécessaires pour répondre à ces évolutions.
C’est précisément à cette intersection que se trouve la stratégie.
Une opportunité de marché n’est intéressante que si l’entreprise est capable de la transformer en opportunité réelle.
Un marché peut être en forte croissance, mais nécessiter des investissements que l’entreprise ne peut pas supporter. Une technologie peut être prometteuse, mais ne pas correspondre aux compétences disponibles. Un segment de clientèle peut sembler attractif, mais être trop éloigné du positionnement ou du modèle économique de l’entreprise.
Le marketing contribue donc à confronter l’opportunité externe à la réalité interne.
Une fonction qui questionne les certitudes
Cette transversalité permet également à la fonction marketing de jouer un rôle parfois inconfortable, mais essentiel : questionner les évidences.
Lorsqu’un service travaille quotidiennement sur son périmètre, il est naturel qu’il développe une vision très opérationnelle de ses problématiques.
Le marketing peut apporter un autre regard.
- Pourquoi faisons-nous cette offre de cette manière ?
- Pourquoi ciblons-nous ces clients ?
- Pourquoi perdons-nous certains appels d’offres ?
- Pourquoi un client choisit-il un concurrent moins cher ?
- Pourquoi développons-nous tel produit alors que le marché semble
- évoluer dans une autre direction ?
- Pourquoi communiquons-nous sur telle caractéristique alors que le client achète finalement pour une autre raison ?
Ces questions ne sont pas destinées à remettre en cause le travail des équipes. Elles permettent de prendre de la hauteur et de replacer les décisions opérationnelles dans une vision plus globale.
Une fonction particulière dans les PME et ETI
Dans une grande organisation, cette transversalité peut être répartie entre plusieurs fonctions : études de marché, business intelligence, stratégie, communication, développement commercial, veille concurrentielle…
Dans une PME ou une ETI, la fonction marketing porte souvent une partie beaucoup plus large de ces missions.
Elle devient alors un véritable point de convergence de l’information.
Le marketing ne décide pas à la place de la direction
Pour autant, la fonction marketing n’a pas vocation à décider de la stratégie.
Son rôle est plutôt de faire émerger les informations pertinentes, de les mettre en perspective et de construire les hypothèses permettant à la direction de décider avec davantage de visibilité.
Elle apporte des éclairages, identifie des opportunités, alerte sur des risques, questionne certaines orientations et propose des scénarios.
La décision reste une décision de direction.
Mais une direction qui dispose d’une vision consolidée et croisée de son environnement prend nécessairement ses décisions différemment d’une direction qui ne dispose que d’informations fragmentées.
Le véritable rôle du marketing : donner du sens
Finalement, la valeur de la fonction marketing ne réside pas uniquement dans sa capacité à produire un plan marketing, une campagne de communication ou une étude de marché.
Elle réside dans sa capacité à faire dialoguer les informations.
Le marketing est un métier de transversalité, de mise en perspective et de connexion.
Et dans un environnement où les entreprises disposent de plus en plus de données, mais où il devient paradoxalement de plus en plus difficile de savoir lesquelles doivent réellement guider les décisions, cette capacité à croiser, interpréter et donner du sens devient une véritable compétence stratégique.
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